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El rol de los Director@s y mandos intermedios en los procesos de gestión del cambio en la Industria. - Gustavo Paez

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Descripción del Evento:

Muy frecuentemente, vemos como los/as directores/as y gerentes reúnen al equipo piloto, corporativo, departamental, para anunciar un plan y luego simplemente se sientan a esperar que las personas encuentren las respuestas, en lugar de clarificar los resultados deseados y acompañar a su gente en el proceso. Gustavo compartirá propuestas a los gerentes mostrando el qué y porqué, se espera de ellos mientras se avanza en esta transición que sólo es el prólogo de los que seguramente vendrán después. Objetivos de Aprendizaje Identificar áreas de mejora en el desarrollo de las habilidades blandas. Dotar de herramientas útiles en el día a día para detectar comportamientos no deseados. Facilitar una visión desde la gestión del talento y desarrollo de personas para alcanzar mejores resultados.

 

Preguntas entrevistas:

  1. En una frase, ¿Quién es Gustavo Páez?

Director de RRHH y Consultor Internacional con más de 25 años de experiencia, líder de proyectos multisectoriales de Estrategia de Personas y Gestión de Cambio Organizacional.

  1. El rol de Gestor de la Resistencia es el considerado como más ineficiente, según la gráfica de la presentación. ¿Qué perfil de habilidades y experiencia debería tener este rol? y ¿qué acciones debería realizar para mejorar?

El rol de Resistance Manager debe tener comprensión global del negocio, competencias personales como influenciar, comunicar, pensar estratégicamente, desarrollar una visión conjunta, formación y experiencia dar retroalimentación positiva. Su función es identificar las fuentes y causas de la resistencia para resolverlas, al igual que prevenirlas antes que obstaculicen el proceso de cambio. Generalmente el jefe/supervisor es el mejor conocedor de cómo surge la resistencia en su gente, con lo cual es un punto donde focalizar su acción. Debe fomentar las relaciones con los equipos para atender las inquietudes/intereses de las personas en los proyectos de manera personal, y responder abierta y honestamente a sus inquietudes.

 

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  1. ¿Cuál sería el mejor enfoque para implementar un nuevo sistema de gestión en la organización que también se debe de aplicar en un megaproyecto que está al 50% de su ejecución y todavía le quedan 30 meses hasta su conclusión?

Me voy a referir a la integración de la gestión de proyectos como complemento a la gestión del cambio organizacional. El objetivo del cambio es mejorar el desempeño de una manera significativa tal que el estado fututo sea mucho mejor que el inicial en términos de resultados. Dentro de una consideración amplia, puedo establecer que la dimensión de la integración se da en las siguientes aspectos:

1-Personas, 2-Procesos, 3-Herramientas, 4- Metodología.

En términos generales para movilizar a la organización hacia un nuevo sistema de gestión se debe tener en cuenta: Abordar (Planear, Definir, Aplicar, Monitorear, Corregir) las fases o etapas del cambio que son  1-El Adiós, 2-Entrando a Zona Neutral, 3-Asumir el cambio, es decir, dejar atrás la rutina, aplicar nuevas formas de hacer las cosas, cambiar patrones de actuación en base a un liderazgo potente, con integración de visión, metas y objetivos, con participación motivada, soportada, asistida y con nuevos esquemas de reconocimiento al éxito. La integración de un proyecto nuevo dentro de otro  en curso, se debe realizar  mediante diagnóstico de impacto en las actividades del proyecto en progreso, sin  esperar/forzar grandes cambios al principio, solo agregue actividades donde generen valor, sea consecuente con el timeline del proyecto en curso, trate de medir el progreso del cambio en base a indicadores en uso, sin incluir nuevos indicadores, asegure la celebración de éxitos aunque sean pequeños.

  1. ¿Te has encontrado alguna vez en una situación en la cual uno de los miembros claves del equipo no asuma el cambio propuesto durante la ejecución del proyecto?, ¿cómo lo gestionaste?, ¿qué técnicas o herramientas recomendarías para solucionar el conflicto?

Uno de mis principales colaboradores se resistía a los cambios planificados para evolucionar de una estructura organizativa local y jerárquica a una matriz con gestión de varios proyectos simultáneos en diferentes zonas geográficas. La habilidad clave es la influencia. Una buena dosis de comunicación bi-direccional, empatía, la habilidad del líder para influenciar el clima laboral y construir equipo de trabajo con visión y objetivos comunes.

  1. ¿Dirías que la resistencia al cambio, es igual en todas las sociedades? ¿Hay factores culturales o sociológicos que predisponen a unas colectividades a ser más favorables a los cambios?

En mi opinión, todos los casos son diferentes y definidos por una serie de factores; la predisposición a cambiar o resistirse viene emparejada con la cultura, sea sociedad, empresa, grupos, etc. Pero más importante aún, es conocer el ámbito de aplicación, el estilo de dirección y liderazgo,  los motivos y causas de resistencia.

  1. Y en los equipos virtuales ¿Cuáles son, a tu juicio, los elementos relevantes a tener en cuenta en la gestión del cambio?

Mayor integración de trabajo, mucha empatía y comunicación, verdadero interés por las personas y la flexibilización de las condiciones de trabajo.

  1. De los seis factores clave que se apuntan para administrar con éxito un cambio, ¿cuál es el más probable que falte y que por tanto conduzca a un fracaso en la política planificada? ¿Son todos igualmente importantes o podríamos priorizarlos?

La frecuencia más alta de factores que fallan están en: la inadecuada programación y pobre ejecución de un plan de acción, luego, el estilo de liderazgo que no crea una visión y objetivos comunes, y finalmente la ausencia de incentivos que no genera la suficiente motivación. Todos los 6 factores son importantes y se debe priorizar en base al tipo de cultura organizacional y a la etapa de madurez en que se encuentra la empresa.

  1. Sabemos por lo que has comentado que la gente no aceptará el cambio si no lo ve una razón para ello, sino merece la pena y esfuerzo para hacerlo, si no están equipados y tienen el camino y si no hay obstáculos para realizarlo. En el caso de herramientas y procesos para establecer la gestión del cambio a nivel de empresa, ¿Existe algún “framework” o “buenas prácticas” que recomendarías para facilitar el camino a las organizaciones?

En Google o Amazon encontrarás no menos de 50.000 referencias a la Gestión del Cambio, casos de estudio, metodologías, ejemplos contrastados y experiencias, pero lo más importante es el factor humano que mueve todo el engranaje en la organización, por tanto, es clave identificar las causas que generan resistencia, en especial, el no se, no puedo, no quiero que tratan con los aspectos cognitivos, conductual y emocional respectivamente de las personas en los procesos de transición.

  1. En la implementación de cambios hay un equipo detrás con diferentes roles para facilitar y anticipar la resistencia al mismo dentro de la organización. ¿Podrías compartir según tu punto de vista un buen ejercicio para involucrar a los que las personas clave la organización desde el principio? ¿Qué hay que tener en cuenta para establecerlo en empresas corporativas de gran tamaño con una gran jerarquía?

El siguiente es un juego de simulación interesante: The Diffusion Simulation Game was created in the Department of Instructional Systems Technology at Indiana University Bloomington.

Link para acceder la simulador Link

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