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La importància de la (correcta) autorització dels projectes

Autor: Ángel Nájera Pérez

articulonajera2016111

 

Un momento clave en el ciclo de vida de un proyecto es el de su autorización, hito que supone la consciente existencia del mismo en y para la organización. Además, y, del mismo modo, dicha autorización se hace extensible al uso de los recursos que serán necesarios para su ejecución, con el fin de poder concluirlo alcanzando sus objetivos.

De hecho, existe un consenso generalizado a la hora de expresar que éste es uno de los momentos críticos en los proyectos, que marca -en muchos casos- el futuro de los mismos. Así, en la metodología de gestión de proyectos PRINCE2® (Projects in Controlled Environments), desarrollada por la OGC (Office of Government Commerce) del Reino Unido, se establece que cualquier proyecto debe disponer de fases de gestión para facilitar su control, afirmando que -al menos- deben existir dos: una primera donde se analiza la conveniencia y viabilidad del proyecto y una segunda de implementación y cierre.

Esto nos da una clara idea de la importancia que este marco de gestión de proyectos le asigna a este momento concreto del proyecto, ya que no se podría en ningún caso comenzar un proyecto hasta que éste esté suficientemente planificado y analizado su valor para la organización.

¿Se hace siempre así?

El sentido común nos lleva a pensar que, efectivamente, la organización propietaria de un proyecto, no debería comenzar a gastar sus recursos (ya sean económicos o humanos), en proyectos en los que no estén completamente seguros de su viabilidad, de que sean deseables y de que generen valor para ellos. Además, también tendrían que asegurarse que éstos están perfectamente alineados con su estrategia e intereses. En este punto, me gustaría hacer referencia a la encuesta que ha realizado PMI® a más de 2.500 directores de proyectos de todo el mundo, en las que se planteaba la cuestión de cuáles podrían ser, a su juicio, las causas principales de fracasos de proyectos.

 

El mayor número de respuestas coincidieron en que el cambio de prioridades de la organización es la primera causa. De hecho, que la situación o entorno del proyecto en particular o de la organización/cliente en general, cambie, no debería ser un problema para el proyecto, ya que, si esto sucede, el director del proyecto debería ser capaz de ajustarlo a la nueva situación, de forma que el producto final que se obtenga, realmente pueda servir para sus objetivos. Así, los cambios de prioridades de una organización o de sus objetivos, deben ser aplicados a sus respectivos proyectos sin dilación ya que -de lo contrario- lo estaríamos poniendo en grave riesgo el hecho de que a su concusión sea inservible, lo que conllevaría el derroche de recursos, puesto que no hay que olvidar que los proyectos no son más que las herramientas a través de las cuales las organizaciones obtienen sus beneficios. Por lo que no debería perderse este vínculo.

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La alineación del proyecto con la organización.

 

De lo expuesto anteriormente puedo concluir que todos los proyectos (y, por tanto, sus directores) deberían conocer con exactitud cuál es la razón o la justificación por la que la organización ha decidido que el proyecto es deseable, así como, el problema o la necesidad que el producto final deberá resolver.

 

Esto no podrá ser garantizado, si no se establece de una forma explícita y formal, además de consensuada entre los principales agentes, la razón o justificación que le hace existir. De forma que, si esta justificación cambia o, incluso, desaparece, el proyecto no debería seguir hasta que se compruebe -de nuevo- que el proyecto acompasa a la nueva necesidad.

 

Hace algún tiempo tuve la oportunidad de realizar una consultoría en una empresa del sector de los accesorios para el automóvil. Era una empresa importante en su área y que estaba experimentando un gran crecimiento tanto a nivel nacional como internacional. Además, las personas que trabajan en ella, tenían mucha iniciativa y realmente estaban implicadas en el éxito de la compañía. De hecho, me comentaron que cada año se iniciaban entre 30 y 50 proyectos internos, todos ellos a iniciativa del propio personal. La dirección de la empresa los apoyaba y, normalmente, los autorizaba casi en su totalidad. Pero cuando les pregunté cuántos de ellos se finalizaban, no supieron decírmelo con precisión (no disponía de datos) pero estaban seguros que muy pocos. Me pareció fundamental profundizar en esta cuestión, y una vez indagué algo más, puede concluir que los proyectos que finalizaban eran en los que la dirección de la organización estaba completamente implicada –prácticamente en su totalidad eran iniciativas suyas-, mientras que los que fracasaban, eran los que proponían sus trabajadores.

 

¿Cuál podía ser la causa?.

Después de volver a entrevistarme con los trabajadores, éstos me explicaron el procedimiento que empleaban a la hora de presentar sus proyectos: en primer lugar, cuando tenían la idea, se la comunicaban directamente a su director -indicándoles los beneficios (sin cuantificar) que podría generar la misma. Entonces, prácticamente siempre –como he indicado-, se autorizaba. Posteriormente, la/las personas involucradas en la iniciativa, empezaban a trabajar en ella, pero... eso sí, ¡sin abandonar sus responsabilidades!, que seguían exactamente igual que antes de haber aprobado el proyecto. Como se puede imaginar, las tareas diarias propias de su puesto les ocupaban casi la totalidad de su horario.

 

Pude constatar que no se había definido ni el esfuerzo en términos de uso de recursos de la organización, ni el tiempo que acarrearía implementarlo, ni, desde luego, la repercusión que en las tareas del equipo podría tener que la dedicación de tiempo a este nuevo proyecto. No se definían objetivos, y, por tanto, no existía un compromiso entre las partes para la entrega del posible producto final. Además, la dirección no los consideraba “de los importantes”, por el hecho de que fueran ellos quienes los lideraran de forma directa, por lo que quedaba en el limbo y en las ganas y disponibilidad del que había realizado la petición.

 

El día a día unido a esta falta de compromiso, hacía que cada vez se dedicara menos tiempo a este tipo de iniciativas, hasta que, poco a poco, morían “por inanición”.

 

Implicaciones de la orden de inicio de un proyecto.

En base a lo anteriormente expuesto podríamos concluir sin temor a equivocarnos, que para que un proyecto sea autorizado por la organización, ésta debe conocer con detalle, tanto los beneficios que le generará en un futuro y el esfuerzo que deberá realizar para conseguirlo –análisis costo/beneficio. Además, es necesario a su vez, identificar lo más objetivamente posible la causa que hace que el proyecto sea viable y justificable, y trasladarla a una ratio o métrica que permita valorar objetivamente, su cumplimiento o no y, por tanto, que permita detectar eventuales desviaciones.

 

Por ejemplo se puede definir desde el beneficio económico o la rentabilidad, hasta cualquier otro factor, a saber; si nuestro proyecto cosiste en construir una autopista para reducir el tiempo de comunicación entre dos ciudades en 50 minutos y ésa es la principal justificación –también podríamos establecerlo como 50 +- 10 minutos-, el proyecto debería estar continuamente monitorizando este dato a lo largo de su ciclo de vida, ya que tanto si la organización decide cambiarlo o si en el desarrollo del proyecto no es posible alcanzarlo, se debería poder replantear la propia existencia del mismo.

 

La materialización: El Acta de Constitución

Efectivamente, la autorización del proyecto debe estar sistematizada y ser un proceso clave y obligatorio en todos los proyectos. En concreto, en el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) de PMI® -también lo podemos encontrar en la norma ISO 21.500:2.103-, se define un documento denominado Acta de Constitución (en PRINCE2® análogamente se denomina Expediente de Proyecto o Project Brief), que tiene la importante misión de autorizar el proyecto. Esta acta también puede ser usada para hacer lo propio con las diferentes fases de gestión del proyecto. En este documento se debe indicar de forma clara tanto la justificación –objetiva- del proyecto, como los requisitos principales a cubrir, así como, los objetivos del mismo. Además, se deberá especificar en ella cuál va a ser la estrategia general que se seguirá en el desarrollo del mismo, con la definición de su ciclo de vida específico.

 

Y el responsable del proyecto es…

Finalmente, me gustaría indicar otro aspecto que tiene un efecto práctico directo en los proyectos y es la materialización de la delegación: la gestión de un proyecto es un acto de delegación descendente. Es decir, el cliente delega la ejecución del proyecto (o mejor dicho, de la resolución de su necesidad) en una organización que cree capaz de hacerlo, y posteriormente, ésta delega en la Junta de Proyecto y, en concreto, en el Patrocinador (o Sponsor), quien tomará las decisiones del día a día en nombre de la organización. Posteriormente, el Patrocinador delega la planificación y la gestión diaria en el Director del Proyecto, quién también hará lo propio con el trabajo especializado necesario realizar, hacia los equiposTeam Managers-.

 

La delegación entre cliente y organización se puede realizar a través de un contrato, y la delegación entre la organización ejecutante y el Patrocinador se hace a través del Acta de Constitución. De forma que, a través de este acto, esta figura queda nombrada como responsable final del cumplimiento de los objetivos del proyecto, debiendo garantizar que éste realmente le sirva al cliente/organización para sus fines. Por lo que Acta -de nuevo- se torna como un artefacto de gestión clave e indispensable para que este traspaso de responsabilidades sea efectivo y cree las bases del éxito del proyecto.

 

Ángel Nájera Pérez 

Senior Trainer & Consultant Project Manager

PhD. Doctor en Ingeniería

PMP PRINCE2 PMI-RMP SDC/SMC/SPOC

Auditor ISO 21500:2103

CEO Wolf Project 

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